Начну с термина "корпоративная колонизация". По моему, такого термина нет. Есть термин "корпоративное рабство", но смысл ровно наполовину не бьется, выражаясь аудиторским языком. Корпоративная колонизация, в моем употреблении, это когда в рамках одной корпорации один офис колонизирует другой офис. Ну, допустим, шанхайский офис (Китай) компании Stark Industries ведет себя по-колонизаторски в отношении улан-баторского офиса (Монголия) той же компании.
Всем вам известно, что в международных компаниях, как и в любой другой сфере, мир делится на так называемые business areas. Как на карте внизу.
Image may be NSFW.
Clik here to view.
Часто в англо-саксонском корпоративном лексиконе можно встретить аббревиатуры вроде MENA (Middle East & North Africa -- Ближний Восток и Северная Африка), CIS (СНГ), Gulf region (страны залива, Арабского/Персидского залива), EEMEA (Восточная Европа, Ближний Восток, Африка), EFTA (Западная и Центральная Европа), и т.п.
Примерно так географически делят большие корпорации свои бизнес подразделения по всему миру. Страна, которая обычно экономически является центром определенного такого региона становится местом регионального центра управления целым этим регионам (regional head office/quarter). Быть таким центром управлением на самом деле круто для этой страны. Потому что каждая корпорация ниточкой связывает соседние страны к этой стране, что дает положительный эффект, в первую очередь, экономически и кадровый, еще больше укрепляя центральный/лидерский статус этой страны.
Наша с вами родная страна, Казахстан, в большинстве таких случаев присутствует в трех классификациях -- CIS (СНГ), Caspian Region (Каспийский регион), CA&C (Центральная Азия и Кавказ). У каждой компании своя классификация. Конечно же, по некоторые компании относят нас к Asia/Pasific Region, но таких случаев очень мало.
И так, в тех компаниях, где Казахстан причислен к CIS, казахстанский офис тотально управляется из Москвы. Там, где Казахстан представлен в CA&C и Caspian region, казахстанский офис имеет равный статус с Москвой и напрямую подчиняется более крутому офису, скорее всего, Женевскому, Лондонскому, или другому, в зависимости от места нахождения мозговых центров различных компаний.
Если мы в CA&C/Caspian region, то региональный head office находится, обычно, в Алматы. Алматинский офис курирует работы не только других казахстанских офисов, в случая наличия таковых, но сопредельных государства -- Узбекистана, Киргизстана, Таджикистана, Туркменистана, Азербайджана, Монголии, Армении и Грузии. Казахстанцы очень часто направляются в эти страны, в рамках бизнеса этой компании, и делают бизнес от имени этой компании, приобретают определенные компетенции и знания, которые не доступны в рамках работы только в одной стране. Талантливые сотрудники из этих стран привлекаются в Алматы, чтобы получить больше возможностей и роста в рамках компании. Основные инвестиций, в рамках региона, приходятся в Казахстан. Это позволяет выращивать в Казахстане региональных бизнес-лидеров. Ну и это своего рода сигнал другим компаниям о том, что бизнес в регионе нужно делать, закрепившись в Казахстане. Своего рода показатель доверия к стране -- комфорт ведения бизнеса, инфраструктура, кадровый потенциал, политическая стабильность, потенциал рынка, и т.п. В этих случаях, казахстанский офис компании имеет прямой контакт с головным офисом или же одним 3-4 региональных, но тоже очень крутых офисов. Больше свободы, больше полномочии, больше ресурсов. Проводятся региональные форумы и конференций, идет бесплатный промоушн нашей страны. Развивается деловой/бизнес туризм.
Что же происходит, когда Казахстан включен в регион CIS и казахстанский офис подчиняется Москве? Я дам пример из своего личного опыта в компании Ernst & Young. Мне повезло, что я там оказался именно в тот период, когда управленческий бизнес консалтинг в Казахстане переживал бурный рост, а Ernst & Young был лидером в этой отрасли (2007-2009 годы). Много интересного и полезного (нажмите сюда, если хотите узнать приятное) я узнал в этой компании, но были и печальные моменты. Некоторые из этих моментов:
-
- Самые бюджетные (дорогие, скажем так) и интересные проекты в Казахстане делались проектными командами, сформированными исключительно из сотрудников московского офиса. Нам же, казахстанцам, доставались небольшие и несложные проекты. Временами москвичи "радовали" нас отправкой во всякие Магадан, Ханты-Мансийск и прочие прелестные места в Сибири, куда, наверно, москвичи не особо хотели ездить. Участие исключительно россиян в больших казахстанских обосновывалась отсутствием в Казахстане квалифицированных кадров. Но в командах присутствовали свежие выпускники университетов, без всякого опыта. Присутствовали прочие кадры, которые ничем уникальным не выделялись. Это было тупо бизнес колонизация. Москва хочет, чтобы проект в 750 тысяч долларов досталось москвичам, вне зависимости от страны происхождения проекта, а проект в 45 тысяч долларов можно отдать алматинцам, киевлянам, казанцам и всем прочим. Жирный кусок себе, крохи -- остальным. Экономически не обоснованно отправлять команду из Москвы в Астану, когда такую же команду можно сформировать в Алматы или же самой Астане. Можно из той же Москвы позвать 1-2 уникальных специалиста, а остальных сформировать из местных. Но нет, воля Москвы другая. Деньги от клиента должны поступить напрямую в Москву и распределяться они должны быть между московскими партнерами. А казахстанские партнеры пусть делят остатки.
- Когда я понял, что проектами крупных клиентов вроде ENRC, Казахмыс, Самрук, Казахтелеком, Казмунайгаз и прочих будут управлять московские агашки, я решил, что нужно значит самому себе открыть простор. Найти сферы, в которых московские агашки не будут использовать отмазку вроде "в Казахстане нет кадров". В то время, сотрудники в моих позициях должны были просто работать в проектах, исполнять поручения, развиваться, и т.п. Поиск проектов было в компетенции топ-менеджмента. Я решил взять инициативу на себя. Было тупо безвыходная ситуация, когда каждое второе письмо компании было об "этичности, взаимном уважении и поддержке, высоком профессионализме", а на деле -- тотальный наглый беспредел. В эти годы, кризисные, была модная тема -- исламский банкинг. У меня были знакомые в БТА, в отделе развития исламского банкинга. От них узнал, что они, в среднесрочной перспективе, готовы рассмотреть предложения от консалтинговых компании, которые смогут помочь с моделированием и внедрением направления по исламскому банкингу. За свой счет экстренно зарегистрировался и начал сдавать курсы CFA (финансовая аналитика) и CIFP (исламское финансирование). Не пропускал тренинги и прочие мероприятия, которые в то время обильно организовывались со стороны РФЦА. Нашел других знакомых, которые также занимались исламским финансированием (Kausar Consulting). Ну, подумал я, все, пойду и предложу своему шефу из Москвы (бывший казахстанец, между прочим) этот проект. Также выяснил, что бахрейнское подразделение Ernst & Young является одним из лучших консалтеров в области исламского финансирования, у них огромное количество международных наград в этой области. Пошел, предложил своим московским агашкам, выразил свое желание поучаствовать в этом проекте. В идеале, я думал, создадим проектную команду с привлечением грамотных бахрейнских экспертов, у которых я могу кое-чему научится. Москвичи обрадовались. Попросили организовать встречу. Сразу же прилетели из Москвы, на меня забили, сами пошли на встречу. Пришли со встречи, начали искать онлайн-курсы по исламскому финансированию. Уехали обратно в Москву и через определенное время выслали письмо на все подразделения в СНГ. Смысл письма -- отныне, такой-то сотрудник (один из приезжавших на встречу в Алматы) из московского офиса будет курировать проекты по исламскому финансированию, все вопросы решать через него, ибо он является единственным и самым компетентным чуваком в компании в области исламского финансирования. Мне же, в качестве компенсации, дали задание в одном московском проекте (дистанционно) -- описание требований и бизнес-процессов для автоматизации одной компании. Со мной вежливо отказались обсуждать дальнейшие детали "найденного" мною проекта и попросили сконцентрироваться на том, что мне поручено было делать. Поработав пару дней над новым, но ужасно скучным и неинтересным, проектом, я отказался дальше по нему работать (по идее, не принято отказываться от возложенных обязательств, и подобные действия караются увольнением). В соседнем отделе начинался интересный проект по стратегическому консалтингу и я с поддержки главы того отделе перешел в тот проект, предварительно поругавшись со своим московским начальством. Это время как раз совпало с round table, когда оценивают сотрудника и принимают решение, что с ним дальше делать. Решениям московских менеджеров не принято возражать, но глава соседнего отдела все-таки спас меня от увольнения, пожертвовав частью своего авторитета перед москвичами.
- Завершив проект в соседнем отделе, обратно вернулся в свой. Изрядно обнаглев от своей безнаказанности, я попросился в один проект. Казахстанский проект, очень крупный, и также реализуемый москвичами. Сказали, что со мной проведут телефонный интервью, из Москвы, просто так не возьмут. В интервью по телефону спросили про "ССП" (Сбалансированная Система Показателей). Ну, я рассказал, в чем фишка этого вида отчетности. Дальше, уже от них пошла лекция о том, что люди путаются и называют отчетность не Сбалансированная система показателей, а Система сбалансированных показателей. К чему это, я не понял. Они долго рассказывали, что не показатели сбалансированные, а система сбалансированная. Видимо, я должен был выразить восхищение их знанием человеческой природы, и т.п., но в тот момент не догадался. Простые вещи они максимально усложняли и пытались подать как нечто очень сложное и непонятное. Я молча слушал, материться тогда еще не умел. В конце сказали, что перезвонят и скажут результат -- буду участвовать на проекте или нет. Не перезвонили, но проект был реализован.
- Если не ошибаюсь, шел к концу 2009 год. По традиции, во второй половине декабря мы подразделением празднуем новый год, корпоративка. Была выбрана дата 16 декабря. Меня это возмутило, но решил тихо и мирно отказаться от участия. Ничего бы не случилось, если бы один из моих московских менеджеров не наехал бы на меня, естественно, культурными и высокоинтеллектуальными выражениями, смысл которых сводилось к тому, что я не ценю компанию и коллег, не ценю то, что мне было предоставлено за все это время, компания давно меня терпит, и тем не менее я нагло позволяю себе отказываться от участия в корпоративной вечеринке. Не думаю, что он сильно хотел меня видеть на вечеринке, но уверен, что просто давно искал повод самоутвердится передо мной. Я, тем не менее, мог бы ему объяснить причины своего решения, но высказавшись, он с чувством выполненного обязательства пошел к себе. Видеть его и объясняться перед ним не было желания. Открыл свою корпоративную почту, добавил в адресат всех своих коллег и поставив в копию свое начальство, написал всем письмо. Обвинил их в том, что вместо почитания людей, погибших и пострадавших в этот день, они предпочитают напиваться на жалкие подачки чужаков. Это было очень грубо и неправильно с моей стороны. Мне до сих пор неудобно перед коллегами, но я был чрезмерно молод и в тот момент не смог успокоится. Однако, вместо ответного грубого спама я неожиданно получил поддержку от своих коллег и корпоративка была перенесена на более позднюю дату. Этот инцидент опять же пришелся прямо на очередной round table. Очередной прессинг со стороны моего московского начальства (их главный аргумент -- неприемлемое "шахидское" письмо) и опять же за меня заступился местный глава соседного отдела, сам рискуя попасть в черный список, ибо не только мои, но и его карьерные перспективы зависели от настроения топов в Москве. А ведь могли просто извиниться за неуважение/незнание нашей истории и сказать, что письмо чересчур жестковатое. Я бы извинился в ответ. Но нет же, им было важнее доказать, кто главный в доме и кто принимает решения.
- Еще одним моментом, вызывающим раздражения, было массовое увольнение в кризисные и посткризисные периоды. Говорили, что проектов нет. Но опять же, на проекты приезжали москвичи, а казахстанцы сидели без дела. И через некоторые время их увольняли. В это время поменялся главный HR в алматинском офисе. Ушла гражданка Казахстана и вместо нее была назначена россиянка. Видимо, в целях облегчения процесса увольнения местных.
Вот такие вот есть издержки зависимости от Москвы. Думаю, была бы аналогичная ситуация, если бы мы управлялись из Стамбула, Пекина или еще какого-то регионального офиса.
Но ситуация была бы намного лучше, если бы алматинский офис подчинялся бы Лондонскому и имел бы равный статус с Москвой/Стамбулом/Пекином. А для этого всего лишь надо задействовать Казахстан не в рамках CIS, а в рамках CA&C или Caspian region. Конечно, опять же были бы увольнения, была бы зависимость от более крупного офиса. Но все-таки, есть большая разница, когда у тебя один начальник, или же их две, причем когда второй, рангом ниже, пытается выжить за счет тебя.
Более тесная экономическая и политическая интеграция с РФ повышает риск, что Казахстан окончательно прикрепят к России в деловой сфере. Алматинский офис международных компаний будет мало чем отличаться от Казанского или Питерского. А те компании, которые выбрали центром управления центрально-азиатского и кавказского региона наш Алматы, могут перенести свои офисы в Москву либо другой города нашего региона -- Баку, Тбилиси или Ташкент. Неприятно оказаться деловой провинцией, если даже таковыми не являемся экономически и политически. Кажется, Procter & Gamble начинает такую перестройку -- переподчинение к московскому офису. Не делайте этого, иначе бойкот ждет вас ;)
Вот. Поэтому предпочитаю использовать термины CA&C и Caspian region в деловом лексиконе и забыть про CIS. Плохое нужно забывать :)
p.s. Не претендую на роль "грамотного и уникального специалиста", уж тем более у меня привычка игнорировать внутренние корпоративные нормативные акты, если считаю, что компания временами недобросовестно относится к своим сотрудникам и обществу. Тем не менее, устав от своих постоянно неровных отношений с руководством консалтингового подразделения, я летом 2010 года благополучно перешел в Казахмыс. Несмотря на постоянные конфликты, меня не увольняли. Это к тому, что вышеописанное не является моей личной обидой. Обидно за державу.